Andy Burnham äußerte sich zu den Risiken der Verstaatlichung von Wasser und Energie. Er betonte, dass eine vollständige Nationalisierung kompliziert und kostspielig sei. Sein Ansatz sah eine zehnjährige Strategie zur stärkeren öffentlichen Kontrolle vor, wobei er die Notwendigkeit unterschiedlicher Lösungen für verschiedene Regionen erkannte.
Welsh Water, eine der ursprünglichen zehn Wasserprivatisierungen der Thatcher-Ära, kehrte bereits in eine öffentliche Hand zurück. Durch eine komplexe Unternehmensgeschichte wurde das Unternehmen 2001 in eine nicht-kommerzielle Struktur überführt. Es besaß keine Aktionäre, und finanzielle Überschüsse dienten dazu, die Kosten niedrig zu halten und die Umwelt zu schützen. Dennoch zeigte das Modell seine Überlegenheit nicht vollständig. Welsh Water erlitt eine empfindliche Geldstrafe von 44,7 Millionen Pfund von Ofwat wegen schwerwiegender Verstöße bei der Entsorgung von Abwasser, welche zu übermäßigen Umweltverschmutzungen führten.
Die Leistung des Unternehmens auf der Ebene der Kosten und der Umwelt war gemischt. Obwohl das Vertrauen der Kunden hoch blieb, lagen die Ergebnisse bei den Abrechnungen und den Umweltvorfällen im Mittelfeld. Dies verdeutlichte, dass die Probleme des gesamten Sektors nicht allein durch einen Eigentümerwechsel gelöst werden konnten. Faktoren wie der Zugang zu Kapital, die betriebliche Effizienz, die technische Kompetenz und die regulatorische Strenge spielten eine entscheidende Rolle.
Burnham äußerte sich vage über die Details seiner Pläne. Er versprach lediglich, dass die Verstaatlichung in Thames „das Richtige sei“, wobei er die genaue Form dieser Maßnahme nicht präzise definierte. Für den Rest der Branche verfolgte er einen langfristigen Plan zur stärkeren öffentlichen Kontrolle. Er argumentierte, dass eine sofortige Verstaatlichung unpraktisch sei, da man die unterschiedlichen Gegebenheiten in verschiedenen Teilen des Landes berücksichtigen müsse.
Die Verstaatlichung von Thames erschien ihm aufgrund der Verhandlungsposition der Gläubiger als potenziell kostengünstig. Die Verstaatlichung solventer Wasser- und Energieunternehmen stellte jedoch ein anderes Unterfangen dar. Die Übernahme von Unternehmen erforderte eine faire Bewertung, es sei schwierig, sie unter fairen Marktpreisen zu erwerben, es sei denn, Burnham bereitete sich auf einen Rechtsstreit mit institutionellen Investoren vor.
Die Wasserwirtschaft benötigte eine umfassende Überarbeitung ihrer Infrastruktur. Die Erfahrung der staatlich verwalteten Projekte, wie beispielsweise bei der Hochgeschwindigkeitsbahn, zeigte, dass die Nutzung von Drittunternehmen zu Kosten für die Steuerzahler führte. Im Gegensatz dazu besaßen Wasserunternehmen eigene Vermögenswerte und Lizenzen. Burnhams Ansatz fokussierte sich daher auf eine stärkere Rolle der lokalen Behörden bei der Planung und Steuerung des Systems. Diese lokale Ausrichtung, die er in seiner Devolution-Agenda darlegte, bot eine Möglichkeit, die regionalen Planungsbedürfnisse zu berücksichtigen.
Die Wasserkommission betonte, dass eine starke, evidenzbasierte Regulierung entscheidend sei, um die Umwelt und die Kunden zu schützen, unabhängig vom Eigentumsmodell. Burnham konnte durch die Integration lokaler Interessen in die Planung einen Mehrwert bieten. Dies zeigte, dass die „stärkere öffentliche Kontrolle“ sich in einer stärkeren Rolle der lokalen Verwaltungen manifestierte, was einen notwendigen Kompromiss darstellte.